它到底是什么樣子的呢?還不太清楚。但是，我們至少現(xiàn)在就要清楚，物聯(lián)網時代的商業(yè)模式究竟是什么。我倒不是說“人單合一”一定是物聯(lián)網時代的商業(yè)模式，但我認為它符合物聯(lián)網時代商業(yè)模式非常重要的要素。
物聯(lián)網最核心的東西是實現(xiàn)社群經濟。所謂的社群經濟就是根據(jù)每一個人的需求為他提供場景服務，而過去的模式不可能實現(xiàn)。人單合一的“人”就是員工，“單”就是用戶需求，要把員工和用戶需求結合到一起。這應該是創(chuàng)建物聯(lián)網時代商業(yè)模式的一個最基本、最必要的條件。
美國作家西蒙·斯涅克做過一個模型——“黃金圈理論”。這是三個同心圓，中心是WHY(為什么)，中間是HOW(怎么做)，最外圈是WHAT(是什么)。他提出，所有的思考，包括自己的人生，都要從為什么開始。
為什么我們要顛覆現(xiàn)在的管理模式?
那么，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ嵏铂F(xiàn)在的管理模式?因為時代變了，有什么樣的時代，就有什么樣的模式;時代改變，商業(yè)模式必須要改變。第二個，怎么做?怎么顛覆其實是決定要顛覆之后所設計的路徑。通過什么路徑來顛覆傳統(tǒng)的管理模式?很重要的一點就是自我顛覆。破舊立新，顛覆舊的、樹立新的商業(yè)模式，這非常非常困難。第三個，是什么，其實就是目標，既然要做一個新的商業(yè)模式，那就一定要這個商業(yè)模式變成一個引爆引領的模式，否則，做一半或者差一點做成，那就和沒做沒有什么區(qū)別。
我們先說為什么要顛覆。回顧一下，過去可以分三個時代——第一個，工業(yè)革命時代;第二個，互聯(lián)網時代;第三個，物聯(lián)網時代。不同時代有不同的商業(yè)模式，商業(yè)模式的邏輯也不同，也就是它的指導理論不同。最后，催化的結果也不同。
在工業(yè)革命時代，它的商業(yè)模式其實就是大規(guī)模制造，是流水線帶來的高效率，核心就是名牌——如果誰能夠在傳統(tǒng)時代成為一個名牌，誰的范圍就可以擴大到世界各個國家，另外也有議價能力，會比別人的利潤高得多。它的指導理論，第一個是亞當·斯密的《國富論》。《國富論》的第一章“論分工”提出來，一個手工作坊一個人可能一天也做不出一根別針，但是，如果大家分工，每個人一天就可以做4800根別針。我認為，它跟工業(yè)時代正好相輔相成。斯密出版這本書的時間是1776年，而1776年在全世界大概發(fā)生了三件大事兒。第一個就是美國獨立;第二就是《國富論》出版。此外，還有一個非常非常重要的事是瓦特蒸汽機的量產。這是工業(yè)革命非常重要的一點。
在此之后，就是泰勒的“科學管理”。泰勒于1911年出版《科學管理原理》，認為要從原來的經驗管理變成科學的管理。科學管理最重要的一個特點就是實現(xiàn)了動作研究，研究每個動作到底要用多長時間。比如，鋼鐵廠把用的鐵锨分得非常細，鏟礦石和鏟煤的不一樣。這奠定了后來的流水線。福特的流水線就是在這個上面建立起來的。
第三個是錢德勒寫的《規(guī)模與范圍》。他研究了1870年到1938年這期間三個最主要的工業(yè)國家——美國、德國和英國——的競爭力體現(xiàn)在什么地方。體現(xiàn)在有很多的跨國大企業(yè)。他認為，企業(yè)(要有競爭力)就是兩條：第一，規(guī)模要大;第二，范圍要廣，不是做一個產品，這樣才能夠成為托拉斯。另外，他認為，企業(yè)成長取決于兩個要素，第一個要素就是戰(zhàn)略，第二個要素就是組織結構;這兩者之間是一個從屬關系，戰(zhàn)略改變了，組織結構必須改變。這個觀點直到今天還影響到所有企業(yè)。
工業(yè)時代的這些做法最后的結果是什么?高效率的流水線徹底摧毀了低效率的手工作坊。直到今天，我們很多工廠還基本上是流水線作業(yè)。
互聯(lián)網時代和工業(yè)時代最大的不同在于，它的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，而是變成雙邊或者多邊市場。而且，它不是以名牌為核心，而是以平臺為核心。我始終覺得，在傳統(tǒng)管理時代，要么是名牌，要么是名牌的代工企業(yè)，因為競爭不過它，就只能夠給它代工。在互聯(lián)網時代，要么擁有網絡，要么被網絡擁有。現(xiàn)在的電商所擁有的網絡，別人不能擁有，只能夠在電商上面交易，因此，只能夠被電商所擁有。
“看得見的手”和“看不見的手”都不
靈怎么辦?
這個時代的指導理論應該是法國人，2014年獲得諾貝爾經濟學獎的讓·梯諾爾所提出的理論。他認為，互聯(lián)網產業(yè)是一個雙邊市場。為什么是雙邊市場?這個市場可以解決政府和市場雙重失靈的問題——有時候會出現(xiàn)政府不靈，市場也不靈了，“看得見的手”和“看不見的手”都不靈。
過去，進入市場的門檻太高，阻礙了市場發(fā)揮效率，而現(xiàn)在的雙邊市場，進入門檻非常低，隨便做一個產品都可以到電商上去賣，至于賣得怎么樣那是另外一回事兒，在傳統(tǒng)時代，很多進不了商店，因為太小或者沒有名氣。這是最大的不同。
現(xiàn)在，我們到了物聯(lián)網時代。我覺得，物聯(lián)網時代和移動互聯(lián)網時代有非常大的不同，它是情景感知的、個性化定制的體驗迭代。也就是說，在互聯(lián)網時代，用戶可以在電商上面挑選你要的東西。但是，現(xiàn)在不需要你挑選，我可以根據(jù)情景感知你需要什么，我給你送去。它的核心是什么?不再是名牌或者平臺，是終身用戶。
有人預言，21世紀的企業(yè)競爭力就是看你擁有多少終身用戶。所謂終身用戶就是用戶的所有需求，企業(yè)都可以不斷滿足。這和互聯(lián)網時代是不一樣的。但是，物聯(lián)網時代現(xiàn)在還面臨很大的挑戰(zhàn)。物聯(lián)網是1999年由麻省理工學院提出來的，到現(xiàn)在18年了(還未引爆)。2016年被定為“物聯(lián)網元年”，有人預測2019年或者2020年會引爆。對于我們來講，為什么現(xiàn)在要研究這個物聯(lián)網?因為我們希望以人單合一模式成為第一個引爆物聯(lián)網的。
我認為人單合一是物聯(lián)網范式的商業(yè)模式。“范式”是美國學者庫恩在很早以前提出來的。每個時代有不同的商業(yè)管理范式，而且新舊范式不可以兼容。我認為，物聯(lián)網范式催生的商業(yè)模式一定會很快出現(xiàn)并取代傳統(tǒng)的商業(yè)模式。
我想，是不是可以這么理解，互聯(lián)網時代一定是“從1到N”，而物聯(lián)網時代一定是“從n到1”。這個大寫的“N”是電商平臺，上面有無數(shù)的商品，這個“1”是每一個顧客，顧客可以在電商上挑選自己需要的產品。而物聯(lián)網是一個小寫的“n”，n是社群交互的平臺，(“1”是用戶)。在這上面，知道用戶到底想要什么，我來滿足。這是不一樣的。
舉一個很簡單的例子，海爾冰箱有一個小微專門在做一件事，冰箱在售出時帶著一個屏，這個屏幕上面連接了四百家有機食品商。其實，我不是賣給你一臺冰箱，而是賣給你一個安全食品的解決方案。用戶使用冰箱，海爾又可以根據(jù)用戶的數(shù)據(jù)優(yōu)化服務。現(xiàn)在說用戶“大數(shù)據(jù)”，我不太同意。我認為企業(yè)一定要有用戶的個性化小數(shù)據(jù)，要從用戶需要數(shù)據(jù)里找到小數(shù)據(jù)，比如，有多少人患糖尿病，再針對這些糖尿病病人送上低糖食品。在電商上，用戶會自己買一臺冰箱，自己挑選低糖食品。但是，在我這里，因為你是糖尿病人，通過冰箱這個載體，我可以給你所有你需要的服務。
大公司如何逃脫“硅谷悖論”?
物聯(lián)網時代的“人單合一”的商業(yè)模式，簡單來說是三部分。第一部分應該是體驗經濟，因為物聯(lián)網真的是一個體驗經濟，是根據(jù)用戶的體驗去提供服務的;第二個部分就是社群經濟，我們叫做“大順逛”、三店合一，除了有線上店、線下店，還有微店。過去大家說要O2O，從線下到線上。后來，美國有一個教授寫了一本書《永不消失的門店》，提出不要O2O，要O+O，線上加線下。現(xiàn)在的三店合一，不僅是O+O，還加了一個社區(qū)微店。我們有幾十萬家微店，像毛細血管一樣深入到每一個社區(qū)里。最后一個是創(chuàng)業(yè)平臺，我們叫做“創(chuàng)客經濟”。像加里·哈默教授剛才所講的，這一點非常重要，因為現(xiàn)在做的都對，但時代變了就都不對了。這個創(chuàng)客經濟所做的這些，是為了將來時代不管怎么變，都能夠緊跟時代的步伐。
這里面有兩個，一個是海創(chuàng)匯，我們自己搭建的一個社會化的創(chuàng)業(yè)平臺，還有一個FirstBuild，是美國GEA搞的。它跟硅谷非常大的不同是，硅谷可以說是草根創(chuàng)業(yè)，我們是大企業(yè)進行的創(chuàng)業(yè)。這在美國是沒有的。今年3月份，斯坦福大學邀請我去講人單合一，我還講到硅谷有一個“硅谷悖論”——很多硅谷企業(yè)在草根創(chuàng)業(yè)時非常具有創(chuàng)新力，一旦成為大公司就逃脫不出科層制，最后跟市場越來越遠。
雖然說我們搞了物聯(lián)網時代的商業(yè)模式，但是也遵循了所有商業(yè)模式都面臨的法則，第一，價值主張;第二，價值網絡。所謂價值主張就是要創(chuàng)造用戶價值;所謂價值網絡就是創(chuàng)造的價值要傳遞到用戶。
在傳統(tǒng)經濟時代，主要是名牌，一定要創(chuàng)造出名牌，創(chuàng)造出名牌對于用戶是有利的，當然對于企業(yè)更有利。價值傳遞只是傳遞到那些代工廠，因為它的量很大，所以代工廠也可以獲得價值。現(xiàn)在搞的物聯(lián)網，雖然還是這兩條不變的宗旨，但內容不一樣了，完全是根據(jù)網絡來的。一個就是創(chuàng)造用戶價值是從網絡來創(chuàng)造的，傳遞價值也是通過“價值矩陣”傳遞的。
我想舉一個例子來很好地說明這個問題。我們生產的酒柜在國內市場占50%以上。在酒柜領域，還可以創(chuàng)造多少價值?很快就封頂了。但是，我們的酒柜小微發(fā)現(xiàn)了一個市場痛點，酒店的顧客喝紅酒不喝酒店的，要自己帶。為什么?一是擔心酒店的酒不一定是真貨，二是覺得酒店的價格太高，所以自己帶。雖然可以，但這樣做，酒店也不滿意，用戶也得不到很好的服務。這個小微就給很多酒店免費配了酒柜，又聯(lián)系這些酒商把酒先直接放在這些酒柜里，不要錢，先放上。顧客去了之后，有這么多酒供他們挑選。因此，第一，顧客挑選的范圍很廣，比自己帶好得多，有各種各樣的酒;第二，不用擔心假冒偽劣，都是真的;第三，價格比市場便宜太多，因為酒商拿進來的時候沒有中間環(huán)節(jié)，直接放在這兒。很多酒店最后就變成了一個價值矩陣，每一個(參與者)都得益：顧客可以挑選更好的酒，不需要帶酒;酒店因為有人買酒，所以可以賺錢;酒商雖然給顧客的酒非常便宜，但因為去掉了中間環(huán)節(jié)還要賺錢;對于我們來講，雖然酒柜放進去時不要錢，但獲得的收入比酒柜的產品收入還要大得多。
所以，這真正成為一個各方都得益的價值矩陣。我認為，物聯(lián)網帶來的最重要的變化必須是共享平臺，如果不是利益共享，只是一方得利，肯定不會存在下去。
大眾輝騰的失敗啟示了什么?
價值網絡，就是海爾的三個平臺，基于COSMOPlat的互聯(lián)工廠平臺，大順逛平臺以及社會化創(chuàng)業(yè)平臺。現(xiàn)在，世界上已經搞了兩個工業(yè)互聯(lián)網平臺，一個是德國工業(yè)4.0，一個是美國的“先進制造業(yè)”，我們的COSMO平臺是第三極。海爾搞的互聯(lián)工廠，是完全以用戶為中心的。
大眾公司有一個失敗案例。大眾輝騰干了14年，賠了20億歐元。去年3月份全部停產。輝騰工廠是德國的名片，是透明工廠。所有到德國去參觀的，都會去參觀，但它失敗了。為什么?很簡單，因為它沒有真正的用戶體驗。首先，定位不對，大眾輝騰不可能定位在高檔，但它一定要定位在高檔。雖然用了透明工廠等手段，比如用戶參與，車下線時還把用戶請來搞一個下線儀式等等，但用戶開這個車到馬路上怎么也體會不出它的高檔。
這與它一開始的價值鏈和價值矩陣有關系，還是停留在價值鏈理論。這是1985年由美國的邁克爾·波特提出來的，所有的企業(yè)的價值鏈圖就像一個巨大的箭頭，里面主要是兩條：第一條是基本活動，也就是平臺，比方說人力、財務等等;第二條線的主要活動是串聯(lián)的流水線，產供銷，重點是這兩條怎么實現(xiàn)價值，使更多顧客買你的產品。但是，今天，價值鏈應該被價值矩陣替代。而大眾輝騰非常重要的問題是，雖然在形式上好像是4.0的，但指導思想還是單向價值鏈的智能制造。
而共創(chuàng)、共享的大順逛平臺，體現(xiàn)為剛才說的三店合一。體現(xiàn)出什么?一個觸點網絡。沒有觸點，就不存在定制。觸點到了每一個社區(qū)，所以可以提供真正的定制。現(xiàn)在，很多智能產品叫好不叫座，很重要的一個原因在于還是兩元關系，不是三元關系，價值鏈就是企業(yè)和顧客;現(xiàn)在應該三元關系，企業(yè)和顧客的關系改變了，企業(yè)是提供很多資源的，滿足的不是顧客，而是用戶，賣給他的不是產品，而是服務。更重要的，還有一元關系，所有的用戶之間相互交互，交互產生出來定制方案。
最后就是社會化的創(chuàng)業(yè)平臺，包括剛才說的海創(chuàng)匯和FirstBuild，它的主要作用是尋求新的商機，開啟“第二曲線”。所謂第二曲線是說，不管干什么，增長曲線總歸會到最高峰，到了最高峰，一定會下來，所以，不要等下來的時候再去考慮，要在還沒有到最高峰時就找到第二曲線，這就是再創(chuàng)業(yè)。
另外，海爾不再是出產品的，而是出創(chuàng)客的。如果是出產品的，就會被自己束縛，但如果是出創(chuàng)客的，就會有很多新的產品、新的創(chuàng)意。而且，我不是找顧客，是找終身用戶。非常重要的是，我們的目標不是爭第一，而是爭唯一。
為什么?因為做到最后，第一可能還要下來，而唯一其實是(不斷)創(chuàng)業(yè)，是在一些人都沒有、非常模糊的地帶，在沒有共識的地帶創(chuàng)造出新的價值來。
顛覆原有商業(yè)模式的目的是什么?
最后一點就是顛覆的目的，首先應該說人單合一是一個國際化的商業(yè)模式。海爾兼并了很多企業(yè)，用了一個“沙拉模式”——里面有各種各樣的不同“蔬菜”，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但“沙拉醬”是統(tǒng)一的，就是人單合一。
舉一個例子，我們兼并的日本三洋最重要的一個精神就是團隊精神。我們沒有改變它的團隊精神，只是用人單合一來改變團隊精神的方向——過去的團隊精神是聽領導的，領導讓你干這件事兒，今天晚上不睡覺也要干出來;現(xiàn)在不是聽領導的，團隊精神必須和用戶連在一起，干的是用戶要的才行。
第二，新西蘭的斐雪派克的制造工藝非常好，我把它叫做“工匠精神”。過去的產品價格非常高，賣得非常好，但最后虧損，因為什么?只是自我欣賞，我有非常精美絕倫的產品。是不是用戶體驗呢?不管。后來，我們把它面向全球范圍的用戶，不僅僅扭虧為盈，現(xiàn)在還發(fā)展得很好。
第三個就是GEA。GEA有120多年的歷史。最近新上來的三位領導也正在積極改變。我覺得，改變的難度很大。為什么呢?因為它所有的管理都非常明晰，規(guī)定得非常詳細，每一步怎么做都是照著做就行。但是，它的“契約精神”最大的問題在于是線性的，而今天需要非線性的。新上任的領導真的非常非常有勇氣，雖然時間不長，但已經把GEA這么一個120多年歷史的老企業(yè)開始用小微來做，變成了小微。這是非常非常不簡單的一件事情。
不管怎么樣，我覺得，人單合一的國際化到現(xiàn)在為止，推行得還是比較好的。為什么比較好?我認為本質上就是一條，人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎么把人的價值充分發(fā)揮出來。
人單合一應該是一個社會化的商業(yè)模式，并不僅僅用在制造業(yè)，在其他行業(yè)也可以。海爾金融兼并了上海永慈康復醫(yī)院。這個醫(yī)院是上海市政府的醫(yī)院，經營不善快要破產。海爾金融兼并以后，并不是給它輸入資金，而是把它變成了一個人單合一模式——醫(yī)患合一。中國現(xiàn)在的醫(yī)患矛盾非常激烈，但是，其實醫(yī)患之間的目標、目的是一樣的。變成醫(yī)患合一，怎么變?過去是患者來了，要一個部門一個部門地跑，現(xiàn)在我們按照一個樓層劃分，所有部門成為一個整體，都圍著患者在轉，患者非常滿意。現(xiàn)在，它的床位都排不上隊。同時，我們把這個模式復制到其他很多醫(yī)院。這個醫(yī)院海爾并不控股，沒有什么關系，海爾像管理公司一樣輸出了人單合一模式，同時它又在網上成為一個網上醫(yī)院。醫(yī)院是完全不同的行業(yè)，所以不是制造業(yè)也可以適用人單合一，沒有問題。
老子的《道德經》有一句話“大制不割”，意思就是說，所有的機制是一個系統(tǒng)，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割開，否則，看不到整體、總的面貌。我覺得這是中西文化最大的不同。
中國的系統(tǒng)論文化對中國企業(yè)今天適應物聯(lián)網時代非常有幫助。老子兩千多年前提出的道是宇宙變化的道，宇宙變化規(guī)律，是系統(tǒng)論。與老子同時代、公元前四百多年的古希臘哲學家德謨克利特提出的觀點卻是，世界的本原是原子。西方世界一直是原子論，把很多東西細化到原子。比如，中醫(yī)一定是辨證施治，西醫(yī)一定是分解到細胞。一個很好的中醫(yī)對著這個人就可以找出病癥，但西醫(yī)可能要很多科共同會診，因為它不是系統(tǒng)的，是切割開。
管理也一樣，如果一個企業(yè)管理有問題，找一個咨詢公司來咨詢，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是采購的??所有部門都有責任。但是，根源到底是什么?可能找不到。
我們現(xiàn)在做的，把部門都取消掉了，所有的部門都變成了小微，在小微里面有所有的職能，因此可以跟用戶零距離，可以根治所有的問題。我非常希望利用中國兩千五百多年以前的傳統(tǒng)智慧、哲學思想，使我們今天在物聯(lián)網時代、在管理模式上超越并且走在世界的前列。
