近年來，湖北襄陽日報傳媒集團借著文化體制改革的東風，抓住“融合”“轉型”兩個牛鼻子，先后從體制機制、新聞宣傳、媒體融合、產業經營等方面全面實施改革創新，在全國報業發展持續下行的情況下，迎來了良好的發展機遇——成為全國首批進駐人民日報社“中央廚房”的地市級黨媒，獲評傳媒中國“十大創新力地市黨報”，媒體融合作品入選全國報業十九大融合報道優秀作品十強。此外，投資3億元的襄陽數據融媒產業基地和漢江綠色印刷產業園即將動工建設，“135”產業工程(即2017年實現新媒體、電子商務、親子教育等8個1000萬元，發行物流、印刷印務兩個3000萬元，文博會展5000萬元的產業目標)也穩步推進，較好地實現了社會效益和經濟效益相統一。
媒體融合確立基本路徑
要改革首先要厘清發展方向，理念先行。集團先后派出20多個專班，向報業先進學習經驗，確立了“融合、轉型、趕超”發展戰略。在媒體改革上，重點推進以“中央廚房”為引領的媒體融合工程;在產業轉型上，重點推進以文博會展、親子教育等為首的“135”產業工程。
今年，集團又將制定媒體融合3年規劃作為一項重要工作來抓。成立專班啟動編制工作，多次討論，數易其稿，并征求武漢大學、華中科技大學、華中師范大學的專家教授意見進行修改，最終形成《襄陽日報傳媒集團媒體融合與大數據應用三年行動計劃(2017—2019)》，確定未來3年重點發展的媒體云數據庫、數字報史館等10多個項目。
實施新媒體引領。站在移動互聯網的“風口”，集團把新媒體作為兩個效益相統一的“示范田”。2015年10月，集團整合漢江網、報社技術科、新媒體部重組鑫漢江傳媒公司，新媒體業務駛入發展快車道。目前，該公司除運營漢江網、日報晚報“兩微一端”外，還代維運營市直部門的20多個網站、微信、微博，覆蓋粉絲總數超過200萬人。其中，代維運營的“漢江創客”WCI指數一直穩居湖北省黨建類微信公眾號第一位，延伸推出的“漢江創客故事匯”“漢江創客英雄匯”等品牌活動受到中央、省市表彰。與此同時，該公司也由2015年以前每年要靠報社補貼工資40多萬元，到反哺報社，2016年實現產值200多萬元，2017年年底預計實現產值1000萬元，上繳利潤100萬元。
建好“中央廚房”。自2014年中央出臺推進傳統媒體與新興媒體融合發展的指導意見后，全國各地媒體都在積極行動，而以人民日報社“中央廚房”為代表的央媒先行一步。襄陽日報傳媒集團黨委敏銳地認識到這一機遇，提出全媒體采編平臺“中央廚房”立項，并獲市委常委會研究通過。今年4月，該集團“中央廚房”正式建成運營，走在湖北地市報前列。9月，又成功與人民日報社“中央廚房”聯姻，在北京簽訂框架合作協議，確定接入“全國黨媒公共服務平臺”等5個重點合作項目，并在襄陽舉行“漢江融媒體工作室”揭牌儀式，成為全國首家融入國家級傳播平臺的地市級黨報，為該集團長遠發展、持續發展搶得了先機。
全媒體報道成常態。隨著媒體融合的持續推進，重大主題會前、會中、會后全方位策劃，報、網、端、新媒體聯動，掛圖作戰成為常態，唱響了服務中心的主旋律。2016年12月起，集團所有記者轉型為全媒體記者，今年以來，“創文”“雙創”大賽、襄商家鄉行、漢江流域職業技能大賽等重大活動的全媒體報道不斷出新出彩。
產業轉型探索實踐方法
實施目標責任考核。襄陽日報傳媒集團成立后，將旗下所有公司納入統一管理，按五大板塊分別確定發展方向，將各公司財務統一由集團管理、獨立核算，避免惡性競爭，同時抱團發展。針對公司數量多、掙錢少的狀況，該集團出臺經營目標責任制考核辦法，與各公司負責人簽訂目標責任狀，年底“硬賬硬結”、兌現獎懲。2015年，各公司負責人累計繳納風險抵押金31萬元;2016年、2017年，各公司負責人繳納的風險抵押金總額超過了40萬元。今年，集團又依據兩個效益相統一的原則完善考核辦法，由原來只單純考核利潤1項指標，增加為經營產值、上繳利潤、綜合影響力、機關黨建、團隊建設5個指標，確立了國有文化企業正確的價值取向。
大力發展“135”工程，培育新的增長極。面對報紙廣告斷崖式下滑的沖擊，集團積極實行產業轉型，確立“135”產業工程，重點在文博會展、親子教育、發行物流等方面做文章，以媒體的品牌影響力帶動經濟效益的增長，以良好的經濟效益提升品牌活動的社會影響力。深度開發親子教育產業，成立襄陽市“小記者團”、湖北親子教育產業發展聯盟，成功運作夏令營游學線路，推出“美麗教師”微信評選等活動，2016年實現經營產值300萬元，2017年有望實現1000萬元;延伸發行物流產業鏈，通過建立讀者服務部和商品代銷平臺，今年前9個月增收260多萬元;以全媒體策劃為抓手，成功組織了“高新杯”隨興隆車隊走絲路、“襄陽馬拉松”招商運營、襄陽自貿區推廣等大型活動，既助推了城市品牌建設，又取得良好的經濟效益。
“雙效統一”思考現實問題
面對媒體業態的急劇變革，要做好“兩個效益相統一”，我們認為還面臨著不少困難和挑戰，主要表現在三個方面：
員工的思想觀念不適應。長期辦報辦刊形成的思維模式、工作習慣，讓大部分采編人員的思維還停留在辦好傳統媒體上，對移動優先戰略不適應，對互聯網思維不適應，對圍繞“中央廚房”建設進行的流程再造、組織架構再造不適應。不僅是新聞采編，新聞策劃、廣告經營也存在著不適應。
媒體融合的資金投入明顯不足。推動傳統媒體與新興媒體融合發展，是黨中央著眼鞏固宣傳思想文化陣地建設、壯大主流思想輿論作出的重大戰略部署。但傳統報業在資金鏈上存在明顯短板，媒體快速發展的背后是大量的資金投入作為支撐。以襄陽日報傳媒集團為例，由于缺乏足夠的資金投入，“襄陽+”客戶端開發出來已有一年多時間，一直無力推廣。
產業轉型缺少相應的項目孵化期。2014年以來，受新媒體沖擊，全國報業廣告呈現下降幅度明顯，集團的報紙廣告由高峰期收入5000多萬元，下降到今年上半年不足1000萬元，每年降幅超過30%。今年廣告預計總收入1800多萬元，與高峰期相比減少3200多萬元。廣告收入歷來是集團的主要收入來源，大幅下滑后必須培育新的經濟支撐，但發展新項目需要一定的孵化期。近年來，集團所參與的產業項目雖屬于輕資產投入，但基本沒有輸血期，由于缺乏足夠的投入和孵化期，大多經營困難。
作為黨媒，必須確保社會效益壓倒一切，但實現“兩個效益相統一”才是正確履行媒體職能和健康發展的根本保障。鑒于以上問題，應該加強“陣地”建設，不斷加強傳統輿論陣地建設，不斷壯大新媒體輿論陣地。同時，從產業調整、項目申報、稅收優惠等方面進行大力扶持，使傳媒單位盡快走出因廣告經營下滑帶來的經營困境。加強人才引進，建議政府在住房、落戶等政策上給予扶持政策。同時，合理用好編制政策，對特別優秀的新聞人才放寬進編門檻，鼓勵其更好地投身到新聞宣傳工作中來。
